Penilaian diri membantu manajer mengidentifikasi kekuatan dan area mereka untuk perbaikan. Misalnya, satu penilaian diri mengundang responden untuk mengidentifikasi seberapa baik mereka memotivasi karyawan mereka—dan untuk mempertimbangkan bagaimana mereka dapat memperkuat area yang lemah. Penilaian diri lainnya mengukur efektivitas manajer sebagai pendengar.
Daftar Periksa. membantu manajer bersiap untuk menangani tugas SDM tertentu yang diuraikan dalam sebuah artikel. Sebagai ilustrasi, satu daftar periksa menjabarkan kriteria yang diperlukan untuk memo yang menegur atau memberhentikan karyawan. Daftar periksa lain memungkinkan manajer untuk memastikan bahwa semua elemen ada untuk situasi berbagi pekerjaan untuk berhasil.
Tabel menyediakan teknik khusus untuk menghadapi tantangan SDM yang unik. Misalnya, satu tabel menyarankan teknik manajemen untuk digunakan dengan karyawan dari berbagai budaya. Tabel lain menawarkan ide untuk pengenalan | 3 Memilih gaya komunikasi yang tepat pada waktu yang tepat (misalnya, untuk menciptakan rasa persahabatan yang lebih kuat dalam sebuah tim). Kami mendorong Anda untuk menggunakan alat-alat dalam buku ini secara bebas. Kami harap Anda akan memberikan buku itu kepada manajer Anda sehingga mereka dapat menggunakan artikel, “Tips Cepat,” “Tahukah Anda?” kotak dan tabel how-to. Dan kami berharap Anda menyimpan buku itu di meja Anda dan mengambil pena atau pensil di tangan untuk mengeluarkan lembar kerja, daftar periksa, dan penilaian diri. Semakin banyak alat yang digunakan, semakin berharga. Anggota SHRM dapat mengakses semua ini.
Bagaimana menang dalam perang untuk mencari para pegawai yang mempunyai bakat? Artikel-artikel di bagian ini menawarkan strategi yang kuat— mulai dari meminta karyawan untuk mewawancarai kandidat yang menjanjikan yang akan menjadi rekan mereka hingga mewawancarai kandidat teknis dan mendapatkan hasil maksimal dari pemeriksaan referensi.
Cobalah metode "wawancara rekan" untuk menemukan kandidat yang sempurna untuk tim Anda dengan Martha Frase-Blunt membayangkan dapat memilih sendiri rekan kerja Anda. Hasilnya mungkin tim yang lebih kuat dan lebih kohesif yang berbagi budaya perusahaan. Itu hanya salah satu dari banyak manfaat wawancara sejawat—proses seleksi yang memungkinkan anggota kelompok kerja membantu mengevaluasi kandidat pekerjaan. Wawancara sebaya memberi perusahaan banyak pengembalian, termasuk tingkat penerimaan yang lebih tinggi untuk seorang kandidat, tingkat retensi yang lebih tinggi, dan pengakuan merek yang lebih baik tentang proses Anda, kata Jeremy Eskenazi, yang telah membantu perusahaan menerapkan teknik ini selama lebih dari 15 tahun. Sekarang kepala pengelola Riviera Advisors, A Long Beach, California, HR Consulting FRM, ia percaya bahwa wawancara sejawat adalah elemen penting dalam membangun budaya perusahaan yang kohesif. Eskenazi mendukung proses 360 derajat di mana rekan-rekan, supervisor dan bawahan mewawancarai kandidat baik melalui serangkaian wawancara satu-satu atau sebagai panel. Eskenazi merekomendasikan tidak lebih dari empat karyawan berbakat merekrutposisi teknis), latar belakang dan pengalaman masa lalu, minat kandidat pada perusahaan dan keterampilan kepemimpinan (untuk kandidat manajemen). Beberapa dimensi ini dapat digabungkan menjadi satu wawancara untuk mengurangi jumlah pertemuan, kata Eskenazi. Dan dengan meminta setiap pewawancara fokus pada sesuatu yang berbeda, Anda mengurangi kemungkinan bahwa kandidat akan ditanyai pertanyaan yang sama berulang kali dan merasa terdorong untuk memberikan tanggapan yang sama setiap kali. Untuk memilih tim wawancara, carilah bagian dari karyawan yang mencerminkan keragaman, usia, ras, dll., serta perbedaan dalam pemikiran dan kedewasaan. “Padukan pendatang baru dengan orang tua,” kata Eskenazi. “Untuk perusahaan besar, masuk akal untuk memasukkan rekan-rekan dari tim atau kelompok kerja yang sama dari posisi yang diangkat. Perusahaan yang lebih kecil bebas untuk mencampurnya untuk mengelola pewawancara orang dan masing-masing diberi satu dimensi untuk berkonsentrasi. Misalnya, satu orang mungkin bertanggung jawab untuk penilaian keterampilan, yang lain akan wawancara untuk FT Culture, dan seterusnya. Dimensi lain mungkin termasuk keterampilan pemrograman dan logika (untuk posisi teknis), latar belakang dan pengalaman masa lalu, minat kandidat pada perusahaan dan keterampilan kepemimpinan (untuk kandidat manajemen). Beberapa dimensi ini dapat digabungkan menjadi satu wawancara untuk mengurangi jumlah pertemuan, kata Eskenazi. Dan dengan meminta setiap pewawancara fokus pada sesuatu yang berbeda, Anda mengurangi kemungkinan bahwa kandidat akan ditanyai pertanyaan yang sama berulang kali dan merasa terdorong untuk memberikan tanggapan yang sama setiap kali. Untuk memilih tim wawancara, carilah bagian dari karyawan yang mencerminkan keragaman, usia, ras, dll., serta perbedaan dalam pemikiran dan kedewasaan. “Padukan pendatang baru dengan orang tua,” kata Eskenazi. “Untuk perusahaan besar, masuk akal untuk memasukkan rekan-rekan dari tim atau kelompok kerja yang sama dari posisi yang diangkat. Perusahaan yang lebih kecil bebas untuk mencampurnya lintas divisi.” Dia juga percaya bahwa penting untuk menunjuk "orang poin" yang terkoordinasi untuk mengawasi prosesnya. “Individu ini harus menjadi orang yang tidak 'memiliki' posisi itu,” kata Eskenazi, melainkan orang yang dapat mengawasi prosesnya dengan cara yang tidak memihak. “Ketika seorang pewawancara perlu menyampaikan informasi atau pertanyaan kepada pewawancara berikutnya, misalnya, komunikasi ini dapat ditangani oleh koordinator.” Dia juga menyarankan agar pewawancara tidak berbicara langsung satu sama lain selama proses tersebut; Mereka yang belum memenuhi kandidat harus tetap berpikiran terbuka. Pertanyaan atau informasi yang disarankan untuk pewawancara lain harus diarahkan ke orang yang tepat sasaran. Cary Smith, perekrut senior di penerbit buku teks Holt, Rinehart dan Winston di Austin, Texas, melakukan wawancara tim untuk hampir setiap posisi di perusahaannya.
Satu peringatan: wawancara sejawat tidak cocok dalam setiap situasi. “Ini tidak ideal untuk pencarian pengganti seseorang yang diminta untuk pergi,” kata Eskenazi. “Terlalu banyak emosi yang terlibat.” Dan meskipun dia tidak perlu mendukung
Dia yakin itu membantu perusahaan mengurangi tingkat pengurangannya hingga 70 persen. “Kami lebih memahami siapa yang akan masuk ke dalam budaya kami, apa yang mereka bawa ke meja dan bagaimana kami dapat menarik mereka ke perusahaan,” kata Smith. “Wawancara perilaku tradisional hanya memprediksi keberhasilan separuh waktu. Tetapi sebuah tim dapat membuat pendapat yang lebih kohesif bersama, mengatasi masalah daripada meminta satu individu membentuk opini tunggal untuk . � diproyeksikan pada kandidat.” Holt, Rinehart dan Winston menggunakan pendekatan wawancara panel. Setelah manajer perekrutan melakukan layar telepon awal, kandidat yang menjanjikan dijadwalkan untuk wawancara satu setengah hingga dua jam. Panel terdiri dari tiga hingga empat anggota tim yang dipilih karena pengetahuan pekerjaan mereka, tetapi mereka juga cenderung menjadi orang-orang dengan masa jabatan terpanjang yang, dalam arti tertentu, adalah penjaga budaya. Smith juga suka untuk memasukkan eksekutif senior ketika kandidat tingkat yang lebih tinggi ditanyai. Sebelum pertemuan, pewawancara panel secara individual memilih pertanyaan spesifik dari kuesioner 65 poin yang dikembangkan Smith. “Setiap anggota tim memilah-milah daftar besar sikap atau perilaku ini, memilih 10 besar yang dia rasa paling penting untuk sukses dalam posisi khusus ini. Kami mencoba membuatnya sangat sederhana untuk pewawancara,” tambah Smith. “Mereka memiliki banyak pekerjaan yang harus mereka lakukan sendiri, jadi kami mencoba merampingkan prosesnya untuk mereka.” Smith juga menjadwalkan wawancara untuk satu hari dan mengharapkan tim untuk membuat keputusan segera. “Kami menemukan penting bagi kelompok untuk berkumpul tepat setelah panel ketika pikiran masih segar,” kata Smith. “Kami langsung menangkap umpan balik, memberi tim satu setengah jam untuk membuat keputusan.”
Riviera Advisors merekomendasikan untuk memberi pewawancara hanya empat pilihan: sangat merekomendasikan, merekomendasikan, tidak merekomendasikan, dan sangat tidak merekomendasikan. Mereka juga harus berharap untuk menjelaskan alasan mereka kepada kelompok. “Kami telah menemukan bahwa orang berubah pikiran jika diberi terlalu banyak waktu untuk memutuskan; Mereka dipengaruhi oleh penilaian orang lain,” kata Eskenazi. Tapi ini bukan demokrasi, tambah Eskenazi. “Manajer perekrutan harus memiliki FAL, didukung oleh SDM. Kalau tidak, prosesnya macet.” Kurangnya demokrasi ini bisa menjadi penjualan yang sulit bagi tim wawancara jika tidak ditangani dengan benar, dia memperingatkan. “Anda ingin melibatkan tim dan [untuk] memberi mereka kepemilikan. Banyak perusahaan juga memberikan pelatihan wawancara kepada setiap karyawan yang mungkin terlibat dalam wawancara sejawat, seperti belajar bagaimana mengembangkan profil posisi yang efektif, apa yang merupakan pertanyaan ilegal dan bagaimana menghindari pengungkapan informasi kepemilikan tentang perusahaan. Baik program pelatihan Eskenazi dan Smith menampilkan wawancara tiruan. “Ini membantu tim memahami gaya satu sama lain dan mengidentifikasi pertanyaan yang masuk ke lubang kelinci atau yang mengungkapkan agenda pribadi,” kata Smith. Para kandidat eksekutif
dia percaya mereka mungkin merasa kurang nyaman melompat melalui begitu banyak rintangan.
Comments
Post a Comment